Какие ключевые тенденции Вы наблюдаете в подходах к оценке персонала?
- Наш ответ будет построен на трех вопросах: ЗАЧЕМ, ЧТО, КАК.
Сегодня актуализируется целевой поход к оценке персонала (подход, направленный на реализацию целей компании). ЗАЧЕМ? это первый вопрос, который задает себе руководитель:
• Обеспечит ли внедрение системы оценки в компании большую эффективность и заданный результат работы? Сколько это будет стоить(по ресурсам, рискам и результату)
• ЧТО? Получив ответ на вопрос и определив для себя целесообразность внедрения системы оценки, компания определяет что именно нужно оценивать для получения нужных мотивирующих результатов.
• И по итогу компания определяет для себя КАК будет осуществлять проект по оценки (методология, формат). Грамотно спроектированная система оценки может определить и оценить не только компетенции сотрудников, но и определить проблемные зоны в компании и найти пути их решения.
Назовите причины, основания для внедрения систематической оценки персонала?
- Если коротко, кроме академических (базовых, теоретических) причин(стратегические цели компании, динамика развития, пути повышения эффективности работы сотрудников), систематическая оценка требует ГОТОВНОСТИ предприятия, как ресурсной, так и процедурной. Что имеется в виду: подготовили, провели оценку, если по итогу нет никаких действий - компания еще НЕ ГОТОВА. То есть рабочая систематическая оценка возможна там, где присутствуют- рабочий целевой пакет(цели есть, декомпозиция их проведена, персонал о своих целях знает и система оценки и мотивации подвязаны к ним, выстроенная система стимулирующих воздействий(иногда говорят СИСТЕМА МОТИВАЦИИ).
Какие подходы, концепции Вы использовали при создании системы оценки?
- HR должен иметь в арсенале НЕМНОГО, НО СВОИХ (подходящих именно этой компании). Мы использовали:
• Assessment Center(комплексная оценка),
• оценка 360 градусов,
• рейтинговая оценка по шкале BARS,
• оценка управления по целям,
• грейдовую систему,
• LAB и др.
В клиентских компаниях тем не менее мы разрабатывали и внедряли «Комплексные системы оценки «Почерк»- для разных функциональных служб- своя подсистема это наша авторская разработка. Мы за простые и рабочие решения. Здесь мы будем говорить о наиболее универсальных, чтобы была возможность использования для разных задач - от создания модели компетенций, проведения структурированного диагностического интервью до оценки и мотивирования персонала, подбора команд и создания кадрового резерва. ЛАБ - профиль .
С какими сложностями Вы сталкивались при внедрении системы оценки? Каковы условия эффективности проекта по внедрению системы оценки?
- Персонал всегда с напряженным интересом наблюдает за процедурами оценки, и куда выльется это напряжение зависит от проводящего оценку - При внедрении нового в компании мы предлагеам использовать инструмент «Семафор», он включает в себя 4 этапа: 1-й «Неприятие нового», 2-й «Проверка на прочность», 3-й «Лупа» и последний 4-й «Принятие нового». На первом этапе внедрения оценки ВСЕГДА у сотрудников возникает нежелание быть активными участниками проекта. Нужна информация о проводимой оценке, о ее целях, о том, что может быть впоследствии, и как будут использоваться полученные результаты. Чтобы пройти этап «неприятия» со стороны сотрудников HR, консультант, руководитель должен предоставит необходимую информацию, в корректной форме и ответитить на все вопросы, интересующие сотрудника. И только после получения полной информации уровень напряжения максимально снижается и люди готовы к сотрудничеству.
Необходимые условия эффективности собственно внедрения проекта системы оценки - это, во-первых понимание НЕОБХОДИМОСТИ внедрения системы оценки со стороны руководителя компании(есть ЗАКАЗЧИК СВЕРХУ). Во-вторых система оценки в компании будет эффективной, только в том случае, когда она взаимодействует с другими HR - системами в компании: системой обучения и развития, системой мотивации.
Есть ли принципиальные отличия между оценкой топ-персонала, мидл-менеджмента, рабочих специальностей?
- В технологии оценки - нет, в содержании- да. Основными отличиями являются критерии и, соответственно, используемые методы оценки. Есть универсальный метод оценки ЛАБ - профиль универсален, и применим в отношении всех категорий персонала, варьируется только широта «разворота» инструмента.
Как использовать результаты оценки? Какие дальнейшие действия после оценки должна предпринять компания?
- Результаты оценки зависят от поставленной цели. Если цель-оценка соответствия должности- действия= решения ТОР. Итоги проведения оценки могут подсказать руководителю самые разные решения: перевод на вышестоящую должность или повышение категории в рамках должности, направление на обучение, на повторную аттестацию, увольнение за несоответствие занимаемой должности и т. п. Такое решение нужно тщательно взвесить и детально обосновать. Если цель= регулярная оценка, для реализации целей - то результатом должен стать комплекс корректирующих и поддерживающих действий(от наставничества и обучения до ротации)
Чего ожидает заказчик от провайдера услуг в области оценки?
- Самый простой ответ, «возврата вложенных инвестиций» и ответов на вопрос КАК персоналу быть результативнее.
Существуют ли объективные ограничения, которые мешают HR департаменту построить самостоятельно систему оценки?
- ЕСТЬ. Профессионализм, комплекс HR и целевого пакета дает возможность проводить регулярную оценку персонала. Вопрос, насчет САМОСТОЯТЕЛЬНО, наш успешный опыт показывает - лучше работают системы оценки, в которых разработка была совместной:
• ТОР компании не может быть оценен департаментом персонала, НР может выступить методологом разработиком, а оценивать будут первые лица.
• Критерии оценки функциональных подразделений «зашиваются» их руководителем
• Принципы оценки должны разрабатываться вместе с ТОР других департаментов и как и мероприятия постоценки.
• То есть главный принцип - НР - методолог оценочных систем. Компания = Клиент, а значит она выступает в роли ЗАДАЮЩЕГО критерии и способы оценки, а методолог может поправить, или принять и предложить качественный способ реализации.
На каких ключевых аспектах Вы планируете остановиться в своем выступлении?
- Основной целью нашего мастер-класса будет знакомство с методом ЛАБ - профиль, который дает возможность практического применения для понимания, прогнозирования и управления такими важными пунктами:
• Поведение сотрудников.
• Влияние на сотрудников.
• Ценности и мотивационные факторы
• Прогнозы успешности должности в соответствии с требованиями компании.
• Получение блестящих результатов от сотрудника, основанных на его энтузиазме (при использовании результатов LAB) и использовании его сильных сторон.
• Снижение рисков от слабых сторон сотрудника.
Юнона Ильина, консультант по управлению, учредитель группы "ПОЧЕРК" проведет мастер-класс "ИДЕАЛЬНАЯ КОМАНДА? Не нужно. Результативная команда! КАК? Метод найма, ценки и управления ЛАБ - профиль" в рамках конференции "Оценка персонала", которая состоится 10-11 июля 2008 г.