Какие ключевые тенденции Вы наблюдаете в подходах к оценке персонала?
– Я бы хотел остановиться на вот какой стороне сегодняшних тенденций - ухудшение качества оценки персонала со стороны исполнителей. Все больше и больше компаний используют оценку персонала (как оценку потенциала, так и оценку деятельности, оценку по компетенциям). Почему-то стереотип среди HR и среди многих топ менеджеров таков, что оценить персонал - проще простого. Для хирурга вырезать аппендицит - проще простого. Но не для нас с Вами. Причем даже по картинкам из анатомического атласа. А вот лезть в психику... исследовать мотивацию, потенциал к руководящей работе, исследовать скрытую мотивацию сотрудника ... это такая же профессиональная работа, как и работа врача, юриста и т.д. Диплом психолога или менеджера по управлению человеческим ресурсам - этого явно недостаточно для проведения проектов по оценке персонала.
Проводить грамотно оценку - сегодня мало где учат. Но учат же!
Назовите причины, основания для внедрения систематической оценки персонала?
– На мой взгляд, они следующие:
А) среди неруководящего состава: большой отсев людей на этапе обучения профессии с нуля (после прохождения отбора) со словами «это не мое, или же «ну не его это...» при дороговизне потерь компании, связанных с привлечением и обучением новых сотрудников.
Б) (руководители) крупные компании, при: реорганизациях, слияниях и поглащениях, ребрендинге, изменении систем продаж, при подготовке кадрового резерва и т.д.
В) Если стоит задача маркетингового прорыва в бизнесах, где в основе продаж лежит грамотное и эффективное брендирование.
Г) при подготовке или изменении стратегии работы компании, ребрендинге и т.д.
Какие подходы, концепции Вы использовали при создании системы оценки?
– Синтез психодиагностики, менеджмента, HR менеджмента и математической статистики. Лично мне нравиться работать с моделями семантического дифференциала, опросниками, кейсами, тестами. Очень помогает опыт по конструированию тестов и других диагностических инструментов, полученный во время обучения в университете. По сути самое важное - это умение наложить потребности и запросы бизнеса на методологию разработки диагностического инструментария. Для этого нужен талант.
С какими сложностями Вы сталкивались при внедрении системы оценки?
– Безусловно. Человек чаще всего не любит, когда оценивают его или же его работу. Грамотно с этим работать нужно еще до начала проекта. Важен грамотный внутренний PR со стороны высшего руководства, Службы по персоналу и со стороны самих оценщиков. Зачем нужна оценка... что даст компании и самим людям.
Без работы в этом направлении получим данные «филькиной грамоты», «отписки». И проект может не удастся.
С моей точки зрения, непременно нужно продемонстрировать выгоды для оцениваемых от оценки, а они в любом случае будут. И, конечно же, не забыть потом на обратной связи их предоставить оцениваемому.
Каковы условия эффективности проекта по внедрению системы оценки?
– Я выделяю следующие условия:
А) профессионализм оценщика (понимание бизнес процессов, умение правильно подбирать инструментарий и грамотно его использовать)
Б) умение наложить задачи оценки на разработку или использование уже имеющегося диагностического инструментария
В) грамотный внутренний PR проекта
Г) точность оценки
Д) Работа с результатами оценки. Без орг. выводов и кадровых решений нет смысла затевать оценку. Компания и руководство должны быть готовы к изменениям.
Есть ли принципиальные отличия между оценкой топ-персонала, мидл-менеджмента, рабочих специальностей?
– Да, конечно же есть. И по форме организации, и по инструментарию, и по времени проекта.
Если говорить про мидл менеджмент, то здесь чаще всего запрос идет на подготовку кадрового резерва. В целом оценивать «мидлов» проще, чем оценивать ТОПов.
При оценке ТОПов важна харизма, вера в успешность взаимодействия, умение держать удар скептиков, умение настроить людей на работу.
Наверное тут все - как в и тренингах. С ТОПами сложнее работать. Нужно быть хитрее их в проекте по оценке. А иначе ничего не получится.
Если мы говорим про рабочие специальности, то здесь оцениваются обычно психофизиологические характеристики человека.
Здесь не нужны «высокие материи», мотивация, лидерство и т.д. Вопрос очень часто стоит так: помогите ото брать тех, кто меньше будет уставать от монотонной работы, кто будет допускать меньше ошибок, кто более внимателен, кто быстро и точно считает, кто сможет работать вот с таким (посмотрите!) массивом данных и т.д.
Методология здесь проще и, как правило, на его разработку необходимо меньше времени, она - дешевле.
Такая оценка необходима если есть: поток претендентов, много затрат, связанных с обучением новичков и большая текучесть на этапе обучения. Дешевле фильтровать людей на входе, чем нести затраты, связанные с обучением тех, кто не будет эффективно работать или вообще уйдет с обучения.
Как использовать результаты оценки? Какие дальнейшие действия после оценки должна предпринять компания?
– Если правильно была снята потребность в начале оценки - то следует далее следовать тем задачам, которые стояли перед компанией до начала оценки персонала. То есть следовать модели «аs is - to be».
Бывает вопрос стоит шире (со стороны владельцев бизнеса): те ли у меня люди работают, с которыми я могу достичь вот такой или такой своей стратегии? Я берусь за такие проекты. Они сложнее как по организации оценки, так и по подготовке.
Мне приходилось сталкиваться также с случаями, когда оценка персонала предшествует составлению стратегии. Т.е. «Люди - перед стратегией». «Смотря от качества людей - построим стратегию».. Но для украинского рынка.. с моей точки зрения... это явный перекос. В начале формируем стратегию - а уже затем оцениваем персонал и если необходимо - ротируем персонал внутри компании, вливаем новую кровь и т.д..
В целом же можно сказать, что результат оценки - один из составляющих в принятии решений кадровых и управленческих.
Если мы говорим про оценку потенциала у рабочих специальностей... то здесь происходит просто отсев тех, кто по психофизиологическим параметрам будет неэффективным в определенной должности. Ну если нет у человека должного распределении внимания, определенного объема памяти, зрительное внимание превалирует над аудиальным. И все это например противоречит «профилю идеального работника»... то (при возможности выбора из потока). Такой сотрудник просто не проходит на стажировку. Компания экономит время и деньги, связанные с его обучением профессии.
Чего ожидает заказчик от провайдера услуг в области оценки?
– Объективности. Быстроты. Позитивных изменений.
Существуют ли объективные ограничения, которые могут мешать HR-департаменту построить самостоятельно систему оценки?
– Да, если говорить про оценку потенциала, то ее лучше проводить силами внешних консультантов. Они могут сказать все что думают, все что получилось в итоге. Не опасаясь последний, споров, скрытой мести и т.д.
Исключение - оценка людей на рабочие специальности. Я продавал лично разработанный инструментарий в HR департамент и им специалисты внутри компании успешно пользуются. Хотя все равно конечно же нужно наряду с тестами обучить персонал правильно пользоваться методиками оценки.
На каких ключевых аспектах Вы планируете остановиться в своем выступлении?
– Хотелось бы рассказать о новых запросах - а соответственно возможностях оценки потенциала для бизнеса. Например:
А) сканирование креативности в Департаменте маркетинга, (эффективное брендирвоание и его зависимость от членов Экспертных советов)
Б) оценка потенциала человека к эффективности в продажах
В) оценка потенциала для работы в сервисноориентированном бизнесе
В) оценка идеологий внутреннего стержня человека (люди, живущие «в стиле фанк», консерваторы и т.д.).
Для каждого из этих направлений оценки - своя методология. Какая? Я расскажу об этом на выступлении.
Меня всегда удивляло то, что вопросы развития через обучение, тренинги и т.д. проникают все больше и больше в бизнес задачи, при том, что оценка потенциала часто просто забывается.
Причина этого мне видеться в непрофессионализме многих, кто занимается оценкой. Как следствие - ненадежные или же вообще нулевые, ошибочные результаты. А это компрометирует саму работу по оценке потенциала персонала. Формирует стереотип о невозможности точно измерить потенциал человека.
Хотелось бы также показать (улыбаясь), что оценить с помощью теста, опросника человека - это не тоже самое, что заполнить тест и прочитать результаты тестирования тут же в бульварной газетенке.
Виталий Лысый, директор по развитию персонала холдинга "Ritzio Entertainment Group", выступит с докладом «Оценка потенциала персонала: особенности при ребрендинге, маркетинговом прорыве, совершенствовании систем: управления, продаж, других изменениях» в рамках конференции "Оценка персонала", которая состоится 10-11 июля 2008 г.