Какие ключевые тенденции Вы наблюдаете в подходах к оценке персонала?
- Те ключевые тенденции, которые видим мы - это компетентностный подход к оценке управленческого персонала с выходом на точечные тренинговые формы обучения, кастомизация моделей компетенций и образовательных программ.
То есть компании выделяют свои, оригинальные и уникальные компетенции, определяют разрывы и хотят обучать менеджеров. И все бы ничего, только понятно поставить задачу провайдеру все еще не просто. На основе результатов оценки по компетенциям сформировать программу обучения все еще очень сложно, поскольку одни и те же управленческие навыки необходимы менеджеру при реализации разных компетенций - компетенции пересекаются. И получается, что программы для развития одних компетенций приходится раздувать, для других обеднять, а в результате квалификация менеджера «на выходе» цикла обучающих программ может зависеть, в том числе, и от «траектории», по которой ему посчастливилось добраться до результата. Хорошо, если обучаемый талантлив, а если больше добросовестен?..
К сожалению, описанная ситуация - тоже тенденция, поэтому и родился этот доклад. В прошлом году г-н Мендзебровский затронул тему стандартов компетентности для работников IT-сферы, затем мы получили затянувшийся проект в крупной организации, который забуксовал по причине того, что карту компетенций и ОЗУН для менеджеров этой компании сразу не детализировали, Весной коллеги из Санкт-Петербурга любезно предоставили нам полный перевод британских национальных стандартов менеджмента и лидерства (NOS), которые, как нам кажется, смогут поднять «прозрачность» и эффективность оценки управленческого персонала. Стало окончательно понятно, что тему стандартизации требований к руководителям пора выносить из кулуаров «в мир». Большое спасибо организаторам конференции за возможность это сделать. Мы надеемся, что эта тема вызовет и ваш интерес.
Каковы условия эффективности проекта по внедрению системы оценки?
Проекты по внедрению системы оценки управленческого персонала по двум аспектам (оценка потребностей в обучении и оценка результатов обучения) будут эффективны на наш взгляд при соблюдении двух самых важных условий: в первую очередь, как и любой другой проект, этот проект должен иметь достаточно могущественного покровителя; прозрачная модель компетенций и эффективная оценка управленческого персонала - это второе условие.
Важная для нас задача - согласовать ожидания клиента и свои действия до того, как результат обучения начнет вызывать нехорошее удивление обеих сторон, сберечь деньги и «лицо» друг друга, установить и сохранить прозрачные и теплые партнерские взаимоотношения и после официального окончания контракта.
Своя рубашка ближе к телу: одним из важных оснований внедрения систематических процедур оценки персонала мы считаем возможность на основе их результатов совместно с клиентом сформировать, во-первых, понятную и выполнимую задачу - увидеть приемлемую обеими сторонами цель обучения и общее видение его результатов (план), а во-вторых, понятную обеим сторонам процедуру оценки фактически полученных результатов. А потом можно с удовольствием поработать над их достижением и выдать заказчику не то, что «вышло как всегда», а именно то или более чем то, что хочет заказчик.
Сами мы при оценке качества предоставляемых услуг можем добраться только до второго этапа по Киркпатрику (оценка полученных знаний и навыков) и то с учетом нашего видения результатов обучения, а не реальных потребностей клиента.
Конечно, хотелось бы чаще работать в соответствии с ISO 9001/1000015 с использованием хорошо проработанных моделей компетенций, но пока в полном объеме реализовать это не получается.
Введение в Украине национальных стандартов компетентности менеджеров позволило бы нашим клиентам экономить время и усилия при разработке собственных моделей компетенций и при постановке задач провайдерам образовательных услуг (при лучших результатах), а нам больше внимания уделять ассортименту и качеству программ обучения.
Представляемые стандарты на русском языке попали к нам только в апреле этого года, поэтому мы только приступили к разработке на их основе внутренних стандартов компетентности для собственных руководителей. О соответствующей системе оценки в нашей компании пока говорить рано.
При реализации консалтинговых проектов и предоставлении образовательных услуг мы регулярно сталкиваемся с потребностью оценки эффективности инвестиций в проекты и программы обучения. А когда при работе с крупным клиентом мы не сталкиваемся с такой потребностью, это очень настораживает, и такую потребность мы пытаемся сформировать, по мере возможности.
А дальше, как всегда, сложности: сформировать обще цели, видение результатов, «материализовать» его - превратить в оцениваемые показатели, зафиксировать эти показатели «до» и «после», а если уже нельзя зафиксировать «до» - то попытаться провести оценку влияния результатов проекта (обучения, например) на изменение результатов деятельности.
В случае компетентностного подхода при формировании программ обучения основные сложности связаны с отсутствием вообще или отсутствием разделяемого видения конкретных целей и результатов обучения (учим зачем, кого, чему и как), противоречивые или пересекающиеся компетенции.
Есть ли принципиальные отличия между оценкой топ-персонала, мидл-менеджмента, рабочих специальностей?
• рабочие специальности легче оценить, так как существует понимание различных уровней мастерства, и это понимание закреплено в определенных процедурах присвоения соответствующих разрядов.
• отсутствие стандартов управленческой компетентности топ-персонала, мидл-менеджмента не позволяет реально оценить их навыки и умения
На конференции мы представим Стандарты управленческой компетентности на примере британского национального профессионального стандарта UK в менеджменте и лидерстве (National Occupational Standards (NOS) for management and leadership), которые, по нашему мнению, могут помочь решить эту проблему.
Как использовать результаты оценки? Какие дальнейшие действия после оценки должна предпринять компания?
С учетом заявленной нами тематики (оценка персонала с целью выявить потребности в обучении и оценить результаты обучения) использовать результаты оценки можно для:
• выявления потребностей в обучении
• выбора провайдера
• корректной постановки SMART-задач провайдеру
• определения эффективности инвестиций в обучение
Чего ожидает заказчик от провайдера услуг в области оценки?
Поскольку результаты оценки персонала являются «входом» для наших услуг, то, вне зависимости от того, кто выполняет оценку, как разработчика и продавца программ обучения мы бы хотели видеть такие результаты определения потребностей в обучении путем оценки персонала:
• цели обучения и показатели оценки достижения целей
• кого нужно обучать
• какие позиции они занимают в компании
• какие задачи они выполняют
• какие ОЗУН им нужны для успешного выполнения своих задач
• какими поведенческими проявлениями характеризуется успешное выполнение задач
• как можно выявить эти поведенческие проявления и степень их выраженности
каковы текущие результаты оценки степени выраженности этих поведенческих проявлений
На каких ключевых аспектах Вы планируете остановиться в своем выступлении?
1. Как результаты оценки могут использоваться для определения потребности и основных направлений обучения управленческого персонала.
2. Что такое управленческая компетентность.
3. Что такое стандарт управленческой компетентности.
4. Как компании могут использовать британские национальные стандарты управленческой компетентности для оценки знаний, умений, навыков своих сотрудников.
5. Как можно использовать результаты оценки для определения целей, программы обучения и результатов обучения.
Владимир Плетенев, руководитель департамента корпоративного развития «Открытой школа бизнеса» (г.Санкт-Петербург) и Валентина Зубко, директор компании «Региональный Финансовый консалтинг» (г.Донецк) выступят с докладом «Роль стандартов в оценке управленческого персонала» в рамках конференции "Оценка персонала", которая состоится 10-11 июля 2008 г.