Какие подходы, концепции Вы использовали при создании системы оценки?
- При работе над проектами по созданию систем оценки для наших клиентов мы используем британские методы оценки и развития персонала, адаптированные для России и стран СНГ (Мы являемся эксклюзивными представителями A&DC Group. AD&C Group один из мировых лидеров в области оценки и развития персонала, представленный более чем в 20 странах мира, и Psytech International. Psytech Int один из мировых лидеров в области оценки персонала с помощью психометрических методов (тесты и опросники). Методики Psytech переведены и адаптированы более чем в 20 странах).
Основные проекты, которые мы провели для наших клиентов связаны, в том числе и с построением систем оценки. Ключевые направления работы по проектам были связаны с:
• Разработкой компетенций
• Центрами оценки
• Центрами Развития
• Управлением карьерой и инструментами развития персонала
• On-line оценкой
• Программами обучения и развития
Каковы условия эффективности проекта по внедрению системы оценки?
- Основываясь на нашем опыте оценки персонала, для того, чтобы проект по внедрению системы оценки был эффективен, необходимы следующие условия:
• топ-менеджеры компании понимают, для чего необходима оценка и поддерживают это проект. Это возможно, если топ-менеджеры сами пройдут оценку и примут результаты. В большинстве проектов мы предлагаем топам пройти через оценочные процедуры (центр оценки, опросник) для того, чтобы они увидели, что эти методы работают; представляли, какие результаты после оценки персонала они могут получить и каким образом можно использовать для развития бизнеса. После такой процедуры в большинстве случаев топ-менеджеры сами выступают инициаторами и основными заказчиками проекта внедрения системы оценки;
• используется грамотная экспертиза (методики, квалифицированные оценщики и администраторы). Часто на рынке предлагают использовать инструменты, не ориентированные непосредственно на бизнес-среду, либо переводные методики, не адаптированные к применению в России, Украине и странах СНГ. Это опасно, так как компания может получить некорректные результаты оценки, а, следовательно, принять неверные управленческие решения. Поэтому при выборе мы всегда рекомендуем запрашивать информацию о надежности и валидности того или иного инструмента и стандартах, которые были использованы при его разработке. Например, наш опросник 15FQ+ после перевода адаптировался для России и Украины девять месяцев и прошел несколько этапов валидизации. Для этого использовались данные, полученные в ходе центров оценки, в российских, украинских и мультинациональных компаниях. Если по тем или иным причинам компания не может оценить кандидатов или сотрудников с помощью центров оценки для предсказания потенциала проявления компетенций, мы предлагаем использовать опросник 15 FQ+.
• выработаны четкие критерии оценки персонала, причем топ-менеджеры должны быть вовлечены в процесс формирования этих критериев;
• проведено грамотное информирование участников о целях программы оценки;
• выделен соответствующий бюджет на разработку и внедрение системы оценки.
При соблюдении этих условий проект построения системы оценки в компании будет успешен.
Есть ли принципиальные отличия между оценкой топ-персонала, мидл-менеджмента, рабочих специальностей?
- Методика оценки стандартна, но необходимо четко себе представлять критерии, на основе которых будут оцениваться сотрудники на разных уровнях управления, а также целесообразность применения тех или иных инструментов оценки для различных уровней. Например, для специалистов, а также рабочих специальностей, на эффективность работы которых оказывает не такое большое количество факторов, рекомендуется использовать тесты и опросники, которые стоят значительно дешевле центров оценки, но при этом обладают высокой прогностической валидностью. Используя тесты и опросники, мы с большой долей вероятности можем предсказать эффективность работы человека на рабочем месте. У мидл-менеджмента работа предполагает большую степень ответственности и другой уровень принятия решений. Факторов, которые оказывают влияние на работу значительно больше и критерии эффективности более сложные - поэтому к тестам и опросникам рекомендуется добавлять центр оценки, как один из самых надежных и валидных методов. Для выбора методов оценки топ-менеджмента необходимо учитывать следующее: цена ошибки слишком высока, факторов, которые оказывают влияние на эффективность значительно больше, чем на уровне мидл-менеджмента, топы при прохождении через оценочные процедуры должны чувствовать себя защищено, у них должно быть понимание для чего они выполняют те или иные упражнения. Поэтому для оценки топов мы рекомендуем использовать индивидуальный центр оценки. При этом упражнения, которые используются в центре оценки, должны обладать очевидной валидностью. Это означает, что проблемы, которые ставятся перед участником в упражнении, а также условия, в которых работают участники центра оценки должны быть похожи на те, с которыми топ-менеджер сталкивается в своей работе. Таким образом, для оценки специалистов и рабочих имеет смысл использовать тесты и опросники, для мидл-менеджмента к тестам и опросникам необходимо добавлять центр оценки. А для топов - использовать индивидуальный центр оценки.
Валентина Комиссарчик, консультант компании DeTech (г.Москва) проведет мастер-класс "Формирование кадрового резерва с использованием тестов способностей, профессионально-личностных опросников, ассесмент-центров" в рамках конференции "Оценка персонала", которая состоится 10-11 июля 2008 г.